PARALISIA DE PARADIGMA: POR QUE AS GIGANTES FRACASSAM?

O que fazer para evitar essa doença que matou empresas como Thomas Cook, Blockbuster e Kodak?

Esta semana, a centenária agência de turismo britânica Thomas Cook pediu falência. Mais uma empresa gigante que se une a lista de organizações que pareciam impossíveis de fracassar. Ela vai para o mesmo cemitério de marcas ícones do passado como Blockbuster, Kodak, Varig e tantas outras.

O que faz o uma grande empresa fracassar? Esta tem sido uma pergunta frequente nos meios acadêmicos e uma grande questão feita por executivos preocupados a firmas de consultoria no mundo inteiro. Autores como Jim Collins, de “Como as Gigantes Caem” e Robert J. Herbold, de “Seduzidos pelo Sucesso” estão entre os tantos que discutem o tema.

Uma das respostas que costumo proferir é a expressão cunhada pelo autor e futurista Joel Barker: “paralisia de paradigma”. Segundo Barker, “paralisia de paradigma é uma doença fatal de certeza”. Acontece quando o nosso paradigma se torna o paradigma, isto é, o único modo de ver e de fazer uma coisa. Instala-se uma disfunção, como uma paralisia. Não conseguimos ver outras alternativas.

A palavra paradigma vem do grego (parádeigma = modelo, padrão) e pode ser definida, de acordo com Barker, como o conjunto de regras e regulamentos que estabelecem limites – como o fazem geralmente os padrões de comportamento – para nos dizer como ter sucesso na solução de situações-problema, dentro desses limites. Em outras palavras, funcionam como filtros que nos permitem compreender a realidade.

Paradigmas podem distorcer a realidade 

No vídeo “A Questão dos Paradigmas”, Joel Baker faz uma experiência com um baralho de cartas, intercalando cartas verdadeiras com cartas falsas. Por exemplo, ele usa um seis de copas, porém com figuras pretas, ou um nove de espadas, porém com as figuras vermelhas.

Ao mostrar as cartas em 2 segundos para o espectador, a maioria não percebe as alterações. Isto é não vê as exceções, e identifica todas as cartas como “normais”. Quer dizer: todos caíram em uma “armadilha” identificando cartas reais quando eram falsas. Conforme Baker explica: fomos enganados pelo nosso “paradigma do baralho” - adaptamos a realidade ao nosso conceito anterior (preconceito) de como um baralho deve ser. Será sempre muito difícil perceber aquilo que está além do nosso paradigma. Baker define este fenômeno de “Efeito paradigma”.

Esse efeito paradigma ocorre o tempo todo na nossa vida e nas organizações. Além de influir sobre nossas percepções, nossos paradigmas influenciam nossos comportamentos fazendo-nos acreditar que o jeito como fazemos as coisas é “o certo” ou “a única forma de fazer”. Assim, costumam impedir-nos de aceitar ideias novas, tornando-nos pouco flexíveis e resistentes a mudanças.

Um caso clássico que exemplifica esse efeito aconteceu com a Blockbuster, a empresa líder de locação de vídeos para entretenimento doméstico na virada do século. Fundada em 1985, em Dallas, no Texas, ela chegou a ter mais de 9 mil lojas em 25 mil países e dominava o setor de videolocação.

Na época, o hábito das pessoas era ir a uma videolocadora no final de semana escolher um filme para assistir em casa com a família. O modelo de negócio da Blockbuster estava cristalizado. A locação não era barata e você podia ficar com o filme por 24 horas. Porém, se atrasasse a entre, tinha que pagar uma multa bem salgada.

Porém, em 2011 a empresa foi a falência. O que aconteceu?

Muitos pesquisadores concordam que a morte da Blockbuster se deu por paralisia de paradigma, ou por decisões estratégicas equivocadas influenciada por vieses cognitivos. Veja o artigo. Sobre vieses cognitivos veja nossa entrevista em: Curso ensina a tomar decisões estratégicas na era digital.

Rompendo paradigmas

Aonde foi que a Blockbuster errou?

Em 1997, um cliente da Blockbuster nos Estados Unidos chamado Red Hastings ficou muito bravo por que teve que pagar uma multa de 40 dólares por ter atrasado a entrega do filme “Apolo 13”. Ele era um empreendedor da área de tecnologia e ficou tão irritado com aquilo, que ficou pensando se não haveria um jeito melhor de se locar um vídeo.

E imaginou: e se o cliente alugasse o vídeo pelo correio mediante o pagamento de uma taxa fixa, sem cobrança de multas ou data fixa para entrega? Assim, o cliente estaria livre de ser vítima da multa e poderia ter um amplo catálogo de filmes a disposição por uma única tarifa fixa.

Que ideia original, não é?! Hastings se juntou a Marc Randolph e fundou a NETFLIX.

Alguns anos depois, ele ofereceu o então serviço de locação de DVDs que era feito por correio para a Blockbuster por 50 milhões de dólares e a gigante videolocadora não aceitou. Ela via a NETFLIX como uma empresa pequena, de nicho, que não importava ou que não teria crescimento no futuro.

Quando a Internet começou a oferecer filmes em streaming, via web, a velocidade na rede ainda não era tão rápida... Mas mesmo assim muitos consumidores começaram a pagar barato para baixar filmes ou alugar pela nova mídia. A NETFLIX logo embarcou na novidade. A Blockbuster não.

Em 2006 o presidente da Blockbuster, John Antioco, disse: “O sistema online tende a crescer, mas não vai dominar o setor”

Cinco anos depois, a Blockbuster pedia falência nos Estados Unidos. Aqui no Brasil, ela foi vendida para as Lojas Americanas, virou um cantinho nas lojas até que finalmente desapareceu.

A paralisia da Blockbuster foi sua arrogância em acreditar que seu modelo de negócio seria indestrutível, sua miopia cognitiva e estratégica de não ver o potencial do streaming e sua inflexibilidade para reagir rápido às mudanças. Também resultou da não percepção do impacto de uma grande mudança nos negócios decorrente da tecnologia: o surgimento das redes de conexões invisíveis. Novas plataformas online começaram a surgir criando redes virtuais conectando fornecedores e consumidores.

Este famoso case também pode nos ensinar outra coisa: as empresas que rompem paradigmas, isto é, questionam as regras e padrões estabelecidos - são organizações que inovam radicalmente e se tornam bem-sucedidas. Ao pensar fora da caixa, a Netflix foi disruptiva e mudou para sempre o mercado de videolocação.

O modelo de negócios da Netflix evitava locais de varejo, reduzia assim os custos e podia oferecer aos seus clientes uma variedade muito maior. Em vez de cobrar pelo aluguel de vídeos, oferecia assinaturas, o que tornava desnecessárias taxas de atraso irritantes. Os clientes podiam assistir a um vídeo pelo tempo que desejassem ou devolvê-lo e obter um novo.

Outras empresas que romperam paradigmas foram, por exemplo: Uber, Cirque du Soleil e Apple.

Como evitar a paralisia de paradigma

Assim como a Blockbuster, inúmeras empresas sofreram do mesmo mal. A Kodak, por exemplo. Ao resistir por muito tempo a entrar no mercado das câmeras fotográficas digitais, ela fracassou. Sua crença de que preservar as vendas do filme de película - sua mais importante receita - garantiria seu futuro, fez a empresa não investir em seu próprio invento: a máquina fotográfica digital (ela foi “arquivada” no departamento de pesquisa e desenvolvimento). Quando se deu conta, os japoneses, dominavam o mercado.

São inúmeros os casos de empresas que sofreram (ou estão sofrendo) de paralisia de paradigma. Exemplos icônicos incluem a PanAm, Lufthansa e a Varig, três das maiores companhias aéreas da história, a Nokia e a Blackberry, uma líder e outra pioneira em smartphones com teclados e mensagens, a Sony e a Compaq, uma que já foi líder no mercado de televisores e outra no mercado de PCs, e a Motorolla e Xerox, a primeira que já foi líder em celulares e a segunda, em copiadoras.

Acreditamos que as nove armadilhas citadas no livro “Seduzido pelo Sucesso” podem sugerir as principais causas que levam a paralisia de paradigma: negligência, orgulho, tédio, complexidade, gerenciamento excessivo, mediocridade, apatia, timidez e confusão.

Para evitar que uma empresa evite estas armadilhas e não morra desta doença fatal de certeza, sugerimos a seguir as seguintes dicas:

• Trazer gente de fora. Em geral, pessoas que não são da área ou da empresa não estão amarradas a velhos paradigmas e não tem nada a perder. Eles percebem coisas que outros imersos no problema não estão enxergando. Geralmente os movimentos de mudança começam pelas bordas, nos limites da área em questão;

• Os pioneiros de um novo paradigma devem ter coragem, pois ainda não há provas de que a nova maneira dará certo. As primeiras feministas, por exemplo, só sabiam que o modelo anterior não servia. Então, como diz, Joel Baker, “a decisão de abraçar um novo paradigma deve ser tomada com fé e exige coragem e confiança nas novas ideias”;

• Tomar decisões em grupo. Visões opostas e diversidade dos participantes favorece perspectivas para a tomada de decisão;

• Reflexão sobre o passado. Revisão sobre erros praticados no passado. Lessons learned.

• Checagem sobre o próprio ego do gestor. Não raro, o egocentrismo do gestor ofusca outras opções;

• Desenvolvimento de consciência e insights. Estar atento ao que acontece no mercado e buscar insights contínuos por meio de pesquisas, palestras e participações em congressos e eventos;

• Liderança Ágil: Adoção da prática da liderança ágil pela alta administração e de metodologias ágeis por todos os níveis gerenciais;

• Empowerment. Dar autonomia para os colaboradores e permitir que sejam protagonistas, façam seu trabalho com êxito e possam ajudar a transformar a organização;

• Atentar para influência de vieses cognitivos na tomada de decisão. Costumamos utilizar atalhos mentais no processo de seleção de informações (heurística) para facilitar nossa escolha, frequentemente induzindo a vieses, que podem levar a erros. Por exemplo, atitudes de excesso de confiança, ilusão de controle e aversão a perda são alguns exemplos de vieses cognitivos.

Como vimos, a paralisia de paradigma pode matar uma empresa ao não permitir ver oportunidades positivas a sua volta. Para reconhecê-las e usufruir delas, precisamos ser flexíveis e dispostos a visões diferentes daquelas que estamos acostumados. Olhar com mente aberta o contexto que nos envolve e analisar o futuro sem julgamentos, distorções ou vieses pode garantir a sobrevivência da empresa .

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